Doug McMillon comenzó su carrera en Walmart siendo adolescente en los años 80, cargando camiones en un depósito de Arkansas. En ese momento, los centros de almacenaje de Walmart eran espacios pequeños, ruidosos y caóticos. El personal descargaba cajas de los camiones y clasificaba los productos a mano.

Hoy el panorama es completamente diferente. Los depósitos más nuevos de Walmart son enormes hangares llenos de cintas transportadoras, pantallas de computadora y brazos robóticos que recogen y embalan productos en silencio. Herramientas de inteligencia artificial (IA) se aseguran de que los pallets se carguen en los camiones de manera que puedan descargarse fácilmente en las tiendas: productos frágiles arriba, artículos urgentes al frente y los que van en la misma góndola, juntos. Unas pocas personas asisten a las máquinas. Si suena familiar —muy parecido a cierto gigante tecnológico con sede en Seattle— no es casualidad.

Cuando McMillon fue nombrado CEO hace poco más de una década, Walmart estaba en problemas. Amazon, que había pasado de ser una librería online a convertirse en “la tienda donde comprar de todo”, estaba revolucionando el comercio minorista. Su variedad infinita y entregas a domicilio hacían que las enormes tiendas suburbanas de Walmart parecieran reliquias de otra época. Las ventas en locales comparables estaban en declive; las ganancias se desplomaban.

El plan de Pandora para sobrevivir a la guerra de aranceles

Hoy, sin embargo, el coloso minorista ha resurgido. Con ingresos por US$680.000 millones en 2024 y 2,1 millones de empleados, es la empresa más grande del mundo en ambas métricas. En Estados Unidos capta una décima parte de todo el gasto minorista (excluyendo automóviles) y una cuarta parte del gasto en comestibles. McMillon revitalizó la empresa reinvirtiendo las ganancias en nuevas tecnologías y utilizando su infraestructura física para vencer a Amazon en su propio juego.

Los inversores han recompensado generosamente a Walmart. En el último año, su capitalización bursátil se disparó más de un 50%, superando los US$750.000 millones. Con una valuación cercana a 40 veces sus ganancias, hoy se valora a Walmart con un múltiplo superior al de Alphabet, Amazon, Apple, Meta o Microsoft. En los resultados trimestrales informados el 15 de mayo, Walmart reafirmó su expectativa de que sus ventas crezcan este año entre un 3% y un 4%, con las ganancias operativas subiendo aún más, incluso mientras la caótica guerra comercial de Donald Trump perturba las cadenas de suministro globales y aprieta a otros minoristas. ¿Hay algo que pueda frenar a este gigante?

En 1962, Sam Walton —famoso por cuidar todos los gastos— fundó Walmart como un tienda generalista con un modelo de negocio basado en una rueda virtuosa simple: mantener bajos los costos, trasladar los ahorros al cliente, ganar participación de mercado y usar la escala para reducir más los costos. Con el tiempo sumó comestibles y abrió enormes supermercados donde se podía comprar de todo, desde armas hasta manteca, retirar medicamentos y revisar los neumáticos. Como lo resume Carl Mela, de la Universidad de Duke, Walmart fue “la tienda original donde comprar todo”.

Hoy, la empresa gira una nueva rueda virtuosa centrada en el e-commerce. Dan Bartlett, director de Asuntos Corporativos de Walmart, admite que “se perdió la primera ola del comercio electrónico” a comienzos del nuevo milenio. Su fortaleza siempre fue su presencia física: Walmart tiene unas 5000 tiendas en Estados Unidos; el 90% de los estadounidenses vive a menos de 16 km de una.

McMillon puso a trabajar esa infraestructura para impulsar las ventas online. Los supermercados, que promedian 120.000 productos distintos, se transformaron en centros de distribución. Los depósitos construidos para abastecer tiendas ahora también procesan pedidos online. Con un marketplace de terceros muy similar al de Amazon, Walmart amplió su oferta online a cientos de millones de productos. Además de quedarse con una parte de las ventas, muchos comerciantes pagan extra para usar la red logística de Walmart. Según Morgan Stanley, Walmart retiene un 12% de las ventas de terceros más un promedio del 8% por almacenamiento, embalaje y entrega.

Una chispa nueva

La unidad de e-commerce de Walmart en EE. UU. generó más de US$100.000 en ventas el año pasado, según eMarketer. Aunque todavía está lejos de Amazon (que facturó US$480.000 millones en ventas online en 2024), Walmart está acortando la distancia: sus ventas digitales crecen a un ritmo del 20% anual, el doble que su rival. En la compleja categoría de entregas de alimentos, que requiere cadena de frío y distribución veloz, ya lidera.

El comercio electrónico también abrió nuevas fuentes de ingresos. Walmart tiene un programa de membresía similar a Amazon Prime llamado Walmart+, que ofrece beneficios como entrega gratuita por US$8,17 al mes. Sumado a Sam’s Club, su club de compras mayoristas que compite con Costco, Walmart obtuvo US$3800 millones por membresías en 2024, el doble que hace cinco años.

El plan de China para no estar atada a los chips occidentales

Además, la gran cantidad de datos que Walmart recopila le permite dirigir publicidad de forma precisa y medir su efectividad. Suresh Kumar, su director de tecnología, lo llama “cerrar el círculo”. Las tiendas están repletas de pantallas con anuncios, al igual que la app de Walmart. La reciente compra de Vizio, fabricante de televisores inteligentes, le permite mostrar publicidad también en TV.

En total, la unidad publicitaria generó US$4400 millones en 2024, casi un 30% más que el año anterior. Aunque aún es un segmento pequeño, con un margen operativo del 70%, Morgan Stanley estima que representó el 10% del beneficio operativo el año pasado y será el 16% en 2027.

Walmart ha reinvertido sus ganancias en esta transformación. Fue pionero en el uso de tecnología desde sus inicios: cuando la informática empresarial despegaba en los años 60, Sam Walton se anotó en un curso de IBM, y luego su empresa instaló el sistema privado de satélites más grande del país. Hoy, el gasto en capital se duplicó desde 2019, alcanzando los US$24.000 millones, el 66% de su flujo de caja operativo. Walmart entrena ahora a Sparky, un asistente de IA para clientes, y Wally, que ayuda a los equipos comerciales a elegir qué productos vender. “Todo va en una sola dirección para ellos”, dice Robert Ohmes, del Bank of America. “La rueda gira cada vez más rápido”.

Made in America

Walmart siempre fue la tienda preferida de los consumidores de ingresos bajos y medios en su país. Ahora busca atraer a los más pudientes. Lanzó una línea gourmet llamada Bettergoods, con productos como macarons franceses y galletitas con aceite de oliva, dignos de tiendas como Whole Foods. En su marketplace ahora se pueden comprar carteras de diseñador de segunda mano. Remodela cientos de tiendas cada año. Y para quienes aún no pisarían una Walmart, sus opciones online son más atractivas que nunca.

También mira al exterior. Su estrategia ha sido experimentar con modelos diferentes según el país, sin miedo a retirarse si no funciona. Walmart de México es la empresa más valiosa de la bolsa local. En China, ser socio de Sam’s Club es símbolo de clase media aspiracional. En ambos países, Walmart es percibido como más premium que en EE. UU. En India, controla la plataforma online Flipkart y la app de pagos PhonePe. Desde que se retiró de Argentina, Reino Unido y Japón en 2021, su división internacional crece con fuerza. Espera duplicar sus ventas y ganancias operativas entre 2024 y 2028.

Walmart enfrenta ahora otra fuerza disruptiva en Washington. Ha hecho esfuerzos para congraciarse con Donald Trump desde su regreso a la presidencia. McMillon fue uno de los pocos CEO presentes en la ceremonia de investidura y se ha reunido con el presidente de EE.UU. en Mar-a-Lago y la Casa Blanca. En noviembre, Walmart anunció que reducirá sus políticas de diversidad, equidad e inclusión, en línea con la cruzada de Trump contra el “woke”. También anunció que no alcanzará su meta climática para 2030.

Posición delicada

La guerra comercial de Trump deja a Walmart en una posición delicada, dada su importancia para los consumidores. Sus ejecutivos van y vienen entre Bentonville y Washington compartiendo datos en tiempo real sobre precios y comportamiento de compra. “La situación actual es muy cambiante”, dice John Furner, director de Operaciones en EE. UU.

Sin embargo, los aranceles podrían no afectarle tanto como parece. Aunque Walmart depende de importaciones baratas (un tercio de lo que vende en EE. UU. proviene del extranjero), ha avanzado en diversificar su cadena de suministro. Suma más productos de India y fortalece su red nacional. Por ejemplo, en octubre —anticipándose a una posible reelección de Trump— firmó acuerdos para asegurar gran parte de la capacidad de producción local de las sillas de seguridad infantiles de los autos, que normalmente se fabrican en China.

Además, puede trasladar buena parte del impacto a sus proveedores. Antes de la última tregua comercial con China (que redujo aranceles al 30% por 90 días), Bernstein estimaba que los nuevos aranceles aumentarían sus precios un 5,2% en promedio. La mitad de ese sobrecosto lo absorberían los proveedores; el otro 2,6% se trasladaría a precios en góndola. Eso reduciría las ventas un 2%, pero el ingreso neto subiría un 0,5%. Para otros minoristas, el impacto sería negativo. Al tener su enfoque en alimentos —menos sensibles al precio—, Walmart goza de una protección adicional: representan el 60% de sus ventas en EE. UU., frente al 20% de Target y una mínima parte de Amazon.

De hecho, mientras los consumidores ajustan sus bolsillos, Walmart podría ganar más terreno con su política de precios bajos. Según JPMorgan Chase, Walmart es entre 4% y 5% más barato que Target y entre 8% y 10% más económico que otros supermercados. Lo aprovechará.

En abril, McMillon dijo ante analistas que planea “jugar a la ofensiva”. Ya hay carteles de “Oferta del gerente” en sus tiendas.

En la última década, Amazon intentó parecerse más a Walmart: compró Whole Foods en 2017 y abrió tiendas físicas. El experimento no ha funcionado. La tecnología que permite pagar sin pasar por caja no atrajo multitudes. Walmart podría estar a punto de dejar de aprender del disruptor. Ahora es el modelo a seguir.

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Doug McMillon comenzó su carrera en Walmart siendo adolescente en los años 80, cargando camiones en un depósito de Arkansas. En ese momento, los centros de almacenaje de Walmart eran espacios pequeños, ruidosos y caóticos. El personal descargaba cajas de los camiones y clasificaba los productos a mano.

Hoy el panorama es completamente diferente. Los depósitos más nuevos de Walmart son enormes hangares llenos de cintas transportadoras, pantallas de computadora y brazos robóticos que recogen y embalan productos en silencio. Herramientas de inteligencia artificial (IA) se aseguran de que los pallets se carguen en los camiones de manera que puedan descargarse fácilmente en las tiendas: productos frágiles arriba, artículos urgentes al frente y los que van en la misma góndola, juntos. Unas pocas personas asisten a las máquinas. Si suena familiar —muy parecido a cierto gigante tecnológico con sede en Seattle— no es casualidad.

Cuando McMillon fue nombrado CEO hace poco más de una década, Walmart estaba en problemas. Amazon, que había pasado de ser una librería online a convertirse en “la tienda donde comprar de todo”, estaba revolucionando el comercio minorista. Su variedad infinita y entregas a domicilio hacían que las enormes tiendas suburbanas de Walmart parecieran reliquias de otra época. Las ventas en locales comparables estaban en declive; las ganancias se desplomaban.

El plan de Pandora para sobrevivir a la guerra de aranceles

Hoy, sin embargo, el coloso minorista ha resurgido. Con ingresos por US$680.000 millones en 2024 y 2,1 millones de empleados, es la empresa más grande del mundo en ambas métricas. En Estados Unidos capta una décima parte de todo el gasto minorista (excluyendo automóviles) y una cuarta parte del gasto en comestibles. McMillon revitalizó la empresa reinvirtiendo las ganancias en nuevas tecnologías y utilizando su infraestructura física para vencer a Amazon en su propio juego.

Los inversores han recompensado generosamente a Walmart. En el último año, su capitalización bursátil se disparó más de un 50%, superando los US$750.000 millones. Con una valuación cercana a 40 veces sus ganancias, hoy se valora a Walmart con un múltiplo superior al de Alphabet, Amazon, Apple, Meta o Microsoft. En los resultados trimestrales informados el 15 de mayo, Walmart reafirmó su expectativa de que sus ventas crezcan este año entre un 3% y un 4%, con las ganancias operativas subiendo aún más, incluso mientras la caótica guerra comercial de Donald Trump perturba las cadenas de suministro globales y aprieta a otros minoristas. ¿Hay algo que pueda frenar a este gigante?

En 1962, Sam Walton —famoso por cuidar todos los gastos— fundó Walmart como un tienda generalista con un modelo de negocio basado en una rueda virtuosa simple: mantener bajos los costos, trasladar los ahorros al cliente, ganar participación de mercado y usar la escala para reducir más los costos. Con el tiempo sumó comestibles y abrió enormes supermercados donde se podía comprar de todo, desde armas hasta manteca, retirar medicamentos y revisar los neumáticos. Como lo resume Carl Mela, de la Universidad de Duke, Walmart fue “la tienda original donde comprar todo”.

Hoy, la empresa gira una nueva rueda virtuosa centrada en el e-commerce. Dan Bartlett, director de Asuntos Corporativos de Walmart, admite que “se perdió la primera ola del comercio electrónico” a comienzos del nuevo milenio. Su fortaleza siempre fue su presencia física: Walmart tiene unas 5000 tiendas en Estados Unidos; el 90% de los estadounidenses vive a menos de 16 km de una.

McMillon puso a trabajar esa infraestructura para impulsar las ventas online. Los supermercados, que promedian 120.000 productos distintos, se transformaron en centros de distribución. Los depósitos construidos para abastecer tiendas ahora también procesan pedidos online. Con un marketplace de terceros muy similar al de Amazon, Walmart amplió su oferta online a cientos de millones de productos. Además de quedarse con una parte de las ventas, muchos comerciantes pagan extra para usar la red logística de Walmart. Según Morgan Stanley, Walmart retiene un 12% de las ventas de terceros más un promedio del 8% por almacenamiento, embalaje y entrega.

Una chispa nueva

La unidad de e-commerce de Walmart en EE. UU. generó más de US$100.000 en ventas el año pasado, según eMarketer. Aunque todavía está lejos de Amazon (que facturó US$480.000 millones en ventas online en 2024), Walmart está acortando la distancia: sus ventas digitales crecen a un ritmo del 20% anual, el doble que su rival. En la compleja categoría de entregas de alimentos, que requiere cadena de frío y distribución veloz, ya lidera.

El comercio electrónico también abrió nuevas fuentes de ingresos. Walmart tiene un programa de membresía similar a Amazon Prime llamado Walmart+, que ofrece beneficios como entrega gratuita por US$8,17 al mes. Sumado a Sam’s Club, su club de compras mayoristas que compite con Costco, Walmart obtuvo US$3800 millones por membresías en 2024, el doble que hace cinco años.

El plan de China para no estar atada a los chips occidentales

Además, la gran cantidad de datos que Walmart recopila le permite dirigir publicidad de forma precisa y medir su efectividad. Suresh Kumar, su director de tecnología, lo llama “cerrar el círculo”. Las tiendas están repletas de pantallas con anuncios, al igual que la app de Walmart. La reciente compra de Vizio, fabricante de televisores inteligentes, le permite mostrar publicidad también en TV.

En total, la unidad publicitaria generó US$4400 millones en 2024, casi un 30% más que el año anterior. Aunque aún es un segmento pequeño, con un margen operativo del 70%, Morgan Stanley estima que representó el 10% del beneficio operativo el año pasado y será el 16% en 2027.

Walmart ha reinvertido sus ganancias en esta transformación. Fue pionero en el uso de tecnología desde sus inicios: cuando la informática empresarial despegaba en los años 60, Sam Walton se anotó en un curso de IBM, y luego su empresa instaló el sistema privado de satélites más grande del país. Hoy, el gasto en capital se duplicó desde 2019, alcanzando los US$24.000 millones, el 66% de su flujo de caja operativo. Walmart entrena ahora a Sparky, un asistente de IA para clientes, y Wally, que ayuda a los equipos comerciales a elegir qué productos vender. “Todo va en una sola dirección para ellos”, dice Robert Ohmes, del Bank of America. “La rueda gira cada vez más rápido”.

Made in America

Walmart siempre fue la tienda preferida de los consumidores de ingresos bajos y medios en su país. Ahora busca atraer a los más pudientes. Lanzó una línea gourmet llamada Bettergoods, con productos como macarons franceses y galletitas con aceite de oliva, dignos de tiendas como Whole Foods. En su marketplace ahora se pueden comprar carteras de diseñador de segunda mano. Remodela cientos de tiendas cada año. Y para quienes aún no pisarían una Walmart, sus opciones online son más atractivas que nunca.

También mira al exterior. Su estrategia ha sido experimentar con modelos diferentes según el país, sin miedo a retirarse si no funciona. Walmart de México es la empresa más valiosa de la bolsa local. En China, ser socio de Sam’s Club es símbolo de clase media aspiracional. En ambos países, Walmart es percibido como más premium que en EE. UU. En India, controla la plataforma online Flipkart y la app de pagos PhonePe. Desde que se retiró de Argentina, Reino Unido y Japón en 2021, su división internacional crece con fuerza. Espera duplicar sus ventas y ganancias operativas entre 2024 y 2028.

Walmart enfrenta ahora otra fuerza disruptiva en Washington. Ha hecho esfuerzos para congraciarse con Donald Trump desde su regreso a la presidencia. McMillon fue uno de los pocos CEO presentes en la ceremonia de investidura y se ha reunido con el presidente de EE.UU. en Mar-a-Lago y la Casa Blanca. En noviembre, Walmart anunció que reducirá sus políticas de diversidad, equidad e inclusión, en línea con la cruzada de Trump contra el “woke”. También anunció que no alcanzará su meta climática para 2030.

Posición delicada

La guerra comercial de Trump deja a Walmart en una posición delicada, dada su importancia para los consumidores. Sus ejecutivos van y vienen entre Bentonville y Washington compartiendo datos en tiempo real sobre precios y comportamiento de compra. “La situación actual es muy cambiante”, dice John Furner, director de Operaciones en EE. UU.

Sin embargo, los aranceles podrían no afectarle tanto como parece. Aunque Walmart depende de importaciones baratas (un tercio de lo que vende en EE. UU. proviene del extranjero), ha avanzado en diversificar su cadena de suministro. Suma más productos de India y fortalece su red nacional. Por ejemplo, en octubre —anticipándose a una posible reelección de Trump— firmó acuerdos para asegurar gran parte de la capacidad de producción local de las sillas de seguridad infantiles de los autos, que normalmente se fabrican en China.

Además, puede trasladar buena parte del impacto a sus proveedores. Antes de la última tregua comercial con China (que redujo aranceles al 30% por 90 días), Bernstein estimaba que los nuevos aranceles aumentarían sus precios un 5,2% en promedio. La mitad de ese sobrecosto lo absorberían los proveedores; el otro 2,6% se trasladaría a precios en góndola. Eso reduciría las ventas un 2%, pero el ingreso neto subiría un 0,5%. Para otros minoristas, el impacto sería negativo. Al tener su enfoque en alimentos —menos sensibles al precio—, Walmart goza de una protección adicional: representan el 60% de sus ventas en EE. UU., frente al 20% de Target y una mínima parte de Amazon.

De hecho, mientras los consumidores ajustan sus bolsillos, Walmart podría ganar más terreno con su política de precios bajos. Según JPMorgan Chase, Walmart es entre 4% y 5% más barato que Target y entre 8% y 10% más económico que otros supermercados. Lo aprovechará.

En abril, McMillon dijo ante analistas que planea “jugar a la ofensiva”. Ya hay carteles de “Oferta del gerente” en sus tiendas.

En la última década, Amazon intentó parecerse más a Walmart: compró Whole Foods en 2017 y abrió tiendas físicas. El experimento no ha funcionado. La tecnología que permite pagar sin pasar por caja no atrajo multitudes. Walmart podría estar a punto de dejar de aprender del disruptor. Ahora es el modelo a seguir.

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