Nunca hubo tanto desencanto de las personas con los lugares en los que trabajan como ahora. De hecho, un 79%, casi 8 de cada 10 personas, dice sentir apatía y desmotivación con su trabajo. “¿Cómo puede ser que después de tanto tiempo, usando herramientas de management que nos enseñan en las escuelas de negocio, tenemos hoy niveles récord de disengagement, tanto de empleados como de clientes? Es como que pedimos pizza todos los días como parte de una dieta para adelgazar y no conectamos causas y efecto. Tenemos que animarnos a cambiar lo que pusimos en la caja de herramientas”, reflexiona Javier Bajer, experto en cambio cultural de las organizaciones, sobre el presente laboral.
Para Alejandro Melamed, especialista en recursos humanos y autor del libro Liderazgo + Humano, para soñar con empresas nuevas hay que explorar otros niveles de prioridades, de sistemas de gestión, de reporte y –fundamentalmente- creencias diferentes. “Las empresas mutan y la mejor manera de enriquecerse no es viendo más de lo mismo”, opina. Ante este panorama cabe preguntarnos ¿Es posible reinventar las organizaciones? ¿Qué tipo de liderazgos se requiere para lograrlo? Otra pregunta posible es ¿dónde buscar nuevas herramientas? Y una respuesta posible es en las organizaciones no convencionales: empresas sin jefes, escuelas sin docentes, cooperativas, profesionales que deciden sus sueldos y vacaciones, alumnos que diseñan sus días y equipos autogestionados que eligen a sus representantes y formas de trabajo.
Gemba Expedition es un viaje de exploración organizacional que propone visitar decenas de experiencias de organizaciones no convencionales para conocer y aprender de su ADN. LA NACION hizo la experiencia que se llevó a cabo en el mes de mayo en las ciudades de Bilbao, Madrid y Barcelona, para conocer, de primera mano, modelos de empresas y gestión alternativos a los tradicionales.
La experiencia es coorganizada por la empresa sin jefes 10Pines, la consultora de cambio cultural Liqueed y Educación Ejecutiva de la Universidad de San Andrés. Lo que se busca es entender un nuevo paradigma que busca transformar radicalmente la forma de concebir y gestionar las instituciones del siglo XXI. Los modelos que siguen, de manera pura o adaptada, incluyen marcos como la sociocracia (toma de decisiones por consentimiento), holocracia (círculos interconectados y autogestivos), NER (nuevo estilo de relaciones con foco en libertad responsable), Semco (enfoque radical de democracia industrial con autogestión), TEAL (estructura horizontal de colaboración y desarrollo humano), entre los principales.
Más allá de las nomenclaturas, lo que surge es una propuesta alternativa a las corporaciones reinantes: organizaciones que proponen una evolución natural de las estructuras corporativas hacia entornos más orgánicos, flexibles y centrados en el ser humano. A diferencia de las jerarquías tradicionales basadas en control y poder, estas empresas operan mediante sistemas de autogestión donde la autoridad se distribuye entre equipos autónomos que toman decisiones de manera descentralizada. Aquí, cinco lecciones que toda empresa puede explorar para pensar un propósito evolutivo que “reenganche” a las personas con sus trabajos.
1. Establecer una nueva confianza
Es la piedra basal que sostiene y da sentido a estas formas de organización. La confianza se deposita en las personas de entrada y no es algo que hay que ganarse, porque se confía en su potencial. Eva María Agruña Barrón es directora General de Santander Assurance Solutions y tiene un doctorado en organizaciones no convencionales. Desarrolló una fórmula con evidencia científica para describir el ADN de estas organizaciones que bautizó ROCS (que responde a libertad responsable, organización, colaboración y sostenibilidad) principios que intenta permear en sus equipos, que a pesar de pertenecer a una estructura tradicional, intentan vivir los valores y creencias de las organizaciones no convencionales. “Trabajar con libertad responsable implica que confías en las personas que te rodean. Si fuera del trabajo son autónomos y gestionan sus vidas, tienen familia, programan sus viajes, también adentro de la empresa pueden hacerlo. Tratar a los adultos como adultos que se hacen cargo de lo que les toca”, describe.
2. Estar en control, no controlar
Las personas valoramos la autonomía y la libertad a la hora de trabajar, sin embargo, solemos estar encorsetados por grandes burocracias ligadas al control. A diferencia de las jerarquías tradicionales basadas en control jerárquico y poder, las empresas TEAL operan mediante sistemas de autogestión donde la autoridad se distribuye entre equipos autónomos que toman decisiones de manera descentralizada. El control alternativo está estrechamente ligado al principio de la confianza, porque cuando esta tiene esa base baja la necesidad de controlar. La confianza combinada con procesos simples, claridad en el propósito, transparencia en la información y procesos simples lleva a la participación voluntaria y la responsabilidad, lo que a su vez conduce el rendimiento y compromiso.
“Muchas políticas de control o restrictivas del presente, son penalidades a acciones del pasado, el propósito evolutivo considera a la organización como un organismo vivo con dirección propia que puede aprender de los errores y que se adapta constantemente al entorno sin planificaciones rígidas”, describe Ariel Ber, cofundador de Liqueed y de Gemba Expedition. Surgen entonces controles alternativos, como la autorregulación y el control de pares. En la empresa Inforyde, de Madrid, más de 40 informáticos trabajan sin jefes y deciden sus sueldos, a quién contratan y despiden, sus modalidades de trabajo y cómo alcanzar sus objetivos, todo se gestiona entre pares.
3. Habilitar la autogestión
Se trata de crear el espacio para que la autonomía emerja, en el desarrollo, el aprendizaje y en la toma de decisiones lo más descentralizadas posible. Para hacerlo hay que compartir la información y el poder, por eso, la transparencia radical es uno de los valores de este tipo de organizaciones. Que la información circule, permite que los liderazgos situacionales emerjan y funcionen sin trabas.
Claudio Zuchovicki y las claves de la economía que viene: “Ahora hay que laburar”
En el Centro de Aprendizaje Ágil Senbazuru, una escuela a una hora de Madrid, queda claro que nunca es demasiado temprano para dar autonomía y distribuir el poder. En esta escuela son los alumnos quienes diseñan sus días y los docentes no son quienes imparten el conocimiento, sino que funcionan como facilitadores para la exploración de cada chico, de acuerdo a sus intereses y ritmos. Asisten más de 100 alumnos que van desde el jardín hasta el secundario y trabajan en proyectos por sprints, inspirados en las metodologías ágiles. Se puede ver cómo autogestionan roles, exponen sus trabajos y aprenden y ajustan lo necesario en sus recorridos académicos. También cuentan con herramienta para gestionar sus emociones cuando emerge algún conflicto y es a través del juego que se accede a mucho del conocimiento. Se trata, en alguna medida de des-escolarizar, de des-aprender.
“Desescolarización quiere decir captar qué estructuras invisibles nos rigen y qué arquitectura tenemos que desmontar para mejorar la educación hacia un sistema de inteligencia colectiva basado en la confianza, el sentido de agencia, el consentimiento y el reparto de poder”, explica Nuria Coco Martínez, coordinadora de Sembazuru.
4. Poder distribuido y horizontal
Hoy, muchas de las corporaciones más importantes del mundo están aplanando sus jerarquías. En busca de eficiencia y menos burocracia y para tomar más y mejores decisiones. Estas estructuras más planas, se hacen atractivas para atraer talento más diverso. “En lugar de perder a profesionales valiosos porque no encajan en estructuras rígidas, estas prácticas permiten sumar diversidad y nuevas perspectivas. Es como confeccionar un traje a medida, vas probando, ajustando y descubriendo qué funciona mejor”, agrega Eva Agruña Barrón.
En algunos casos, el poder distribuido también alcanza al poder económico. En el marco NER se hablar de “repartir la cosecha”. Y eso es lo que ocurre en 10pines que distribuyen el 50% de las ganancias entre todas las personas que forman parte de la empresa. El reparto no es igualitario, porque se entiende que la justicia no siempre implica dar lo mismo a todos. “Nuestro equipo es diverso: hay personas con más de 20 años de experiencia y otras que están dando sus primeros pasos, algunas trabajan full-time y otras part-time. Por eso, buscamos una fórmula que contemple esas diferencias. Lo más importante es que esa fórmula de distribución la definimos colaborativamente”, explica Jorge Silva cofundador de 10pines y de Gemba Expedition. También tiene este modelo la empresa de software Basetis que funciona en Barcelona (con oficinas en La Pedrera) y que reparten el 30% de sus ganancias entre sus más de 400 empleados.
5. Alineación extrema
Todos, desde el primero hasta el último y viceversa, tienen que estar alineados tras un propósito común, entendiendo que este es orgánico (está vivo) y evoluciona permanentemente. Además, aceptar que habrá diferencia de perspectivas, permite ver que se puede convivir con eso (consentir y no consensuar) y resolver las objeciones a medida que aparezcan para encontrar un terreno común. Joan Manel Álvarez es gerente de personas en Voxel, una organización horizontal y es además integrante de la Colla (Tradición de Torres Humanas) Castellera Jove de Barcelona. En su práctica se pueden evidenciar esta alineación total con un propósito que los une. “En las torres humanas la comunicación, la coordinación y la confianza mutua son cruciales para alcanzar el objetivo. Los ‘enxanetes’ (niños que coronan la torre) son un ejemplo de liderazgo y responsabilidad”, dice Álvarez. En las torres humanas redundan valores para pensar a las nuevas corporaciones. Cada miembro de la “colla” (grupo) es esencial para el éxito de la torre. Es evidente que la construcción de un “castell” requiere un gran esfuerzo físico y mental de todos los participantes, demostrando que el trabajo conjunto puede lograr resultados extraordinarios. La confianza en los compañeros y en la estructura es fundamental para superar el miedo y lograr alturas impresionantes. Es difícil mantener la calma al ver a niños de 4 o 5 años trepar hasta lo más alto de la torre y conmovedor ver a toda la comunidad debajo atentos y con los brazos estirados listos para ser red. Varios de los asistentes eran jóvenes inmigrantes y miembros de minorías que encuentran en la colla pertenencia e identidad.
Nunca hubo tanto desencanto de las personas con los lugares en los que trabajan como ahora. De hecho, un 79%, casi 8 de cada 10 personas, dice sentir apatía y desmotivación con su trabajo. “¿Cómo puede ser que después de tanto tiempo, usando herramientas de management que nos enseñan en las escuelas de negocio, tenemos hoy niveles récord de disengagement, tanto de empleados como de clientes? Es como que pedimos pizza todos los días como parte de una dieta para adelgazar y no conectamos causas y efecto. Tenemos que animarnos a cambiar lo que pusimos en la caja de herramientas”, reflexiona Javier Bajer, experto en cambio cultural de las organizaciones, sobre el presente laboral.
Para Alejandro Melamed, especialista en recursos humanos y autor del libro Liderazgo + Humano, para soñar con empresas nuevas hay que explorar otros niveles de prioridades, de sistemas de gestión, de reporte y –fundamentalmente- creencias diferentes. “Las empresas mutan y la mejor manera de enriquecerse no es viendo más de lo mismo”, opina. Ante este panorama cabe preguntarnos ¿Es posible reinventar las organizaciones? ¿Qué tipo de liderazgos se requiere para lograrlo? Otra pregunta posible es ¿dónde buscar nuevas herramientas? Y una respuesta posible es en las organizaciones no convencionales: empresas sin jefes, escuelas sin docentes, cooperativas, profesionales que deciden sus sueldos y vacaciones, alumnos que diseñan sus días y equipos autogestionados que eligen a sus representantes y formas de trabajo.
Gemba Expedition es un viaje de exploración organizacional que propone visitar decenas de experiencias de organizaciones no convencionales para conocer y aprender de su ADN. LA NACION hizo la experiencia que se llevó a cabo en el mes de mayo en las ciudades de Bilbao, Madrid y Barcelona, para conocer, de primera mano, modelos de empresas y gestión alternativos a los tradicionales.
La experiencia es coorganizada por la empresa sin jefes 10Pines, la consultora de cambio cultural Liqueed y Educación Ejecutiva de la Universidad de San Andrés. Lo que se busca es entender un nuevo paradigma que busca transformar radicalmente la forma de concebir y gestionar las instituciones del siglo XXI. Los modelos que siguen, de manera pura o adaptada, incluyen marcos como la sociocracia (toma de decisiones por consentimiento), holocracia (círculos interconectados y autogestivos), NER (nuevo estilo de relaciones con foco en libertad responsable), Semco (enfoque radical de democracia industrial con autogestión), TEAL (estructura horizontal de colaboración y desarrollo humano), entre los principales.
Más allá de las nomenclaturas, lo que surge es una propuesta alternativa a las corporaciones reinantes: organizaciones que proponen una evolución natural de las estructuras corporativas hacia entornos más orgánicos, flexibles y centrados en el ser humano. A diferencia de las jerarquías tradicionales basadas en control y poder, estas empresas operan mediante sistemas de autogestión donde la autoridad se distribuye entre equipos autónomos que toman decisiones de manera descentralizada. Aquí, cinco lecciones que toda empresa puede explorar para pensar un propósito evolutivo que “reenganche” a las personas con sus trabajos.
1. Establecer una nueva confianza
Es la piedra basal que sostiene y da sentido a estas formas de organización. La confianza se deposita en las personas de entrada y no es algo que hay que ganarse, porque se confía en su potencial. Eva María Agruña Barrón es directora General de Santander Assurance Solutions y tiene un doctorado en organizaciones no convencionales. Desarrolló una fórmula con evidencia científica para describir el ADN de estas organizaciones que bautizó ROCS (que responde a libertad responsable, organización, colaboración y sostenibilidad) principios que intenta permear en sus equipos, que a pesar de pertenecer a una estructura tradicional, intentan vivir los valores y creencias de las organizaciones no convencionales. “Trabajar con libertad responsable implica que confías en las personas que te rodean. Si fuera del trabajo son autónomos y gestionan sus vidas, tienen familia, programan sus viajes, también adentro de la empresa pueden hacerlo. Tratar a los adultos como adultos que se hacen cargo de lo que les toca”, describe.
2. Estar en control, no controlar
Las personas valoramos la autonomía y la libertad a la hora de trabajar, sin embargo, solemos estar encorsetados por grandes burocracias ligadas al control. A diferencia de las jerarquías tradicionales basadas en control jerárquico y poder, las empresas TEAL operan mediante sistemas de autogestión donde la autoridad se distribuye entre equipos autónomos que toman decisiones de manera descentralizada. El control alternativo está estrechamente ligado al principio de la confianza, porque cuando esta tiene esa base baja la necesidad de controlar. La confianza combinada con procesos simples, claridad en el propósito, transparencia en la información y procesos simples lleva a la participación voluntaria y la responsabilidad, lo que a su vez conduce el rendimiento y compromiso.
“Muchas políticas de control o restrictivas del presente, son penalidades a acciones del pasado, el propósito evolutivo considera a la organización como un organismo vivo con dirección propia que puede aprender de los errores y que se adapta constantemente al entorno sin planificaciones rígidas”, describe Ariel Ber, cofundador de Liqueed y de Gemba Expedition. Surgen entonces controles alternativos, como la autorregulación y el control de pares. En la empresa Inforyde, de Madrid, más de 40 informáticos trabajan sin jefes y deciden sus sueldos, a quién contratan y despiden, sus modalidades de trabajo y cómo alcanzar sus objetivos, todo se gestiona entre pares.
3. Habilitar la autogestión
Se trata de crear el espacio para que la autonomía emerja, en el desarrollo, el aprendizaje y en la toma de decisiones lo más descentralizadas posible. Para hacerlo hay que compartir la información y el poder, por eso, la transparencia radical es uno de los valores de este tipo de organizaciones. Que la información circule, permite que los liderazgos situacionales emerjan y funcionen sin trabas.
Claudio Zuchovicki y las claves de la economía que viene: “Ahora hay que laburar”
En el Centro de Aprendizaje Ágil Senbazuru, una escuela a una hora de Madrid, queda claro que nunca es demasiado temprano para dar autonomía y distribuir el poder. En esta escuela son los alumnos quienes diseñan sus días y los docentes no son quienes imparten el conocimiento, sino que funcionan como facilitadores para la exploración de cada chico, de acuerdo a sus intereses y ritmos. Asisten más de 100 alumnos que van desde el jardín hasta el secundario y trabajan en proyectos por sprints, inspirados en las metodologías ágiles. Se puede ver cómo autogestionan roles, exponen sus trabajos y aprenden y ajustan lo necesario en sus recorridos académicos. También cuentan con herramienta para gestionar sus emociones cuando emerge algún conflicto y es a través del juego que se accede a mucho del conocimiento. Se trata, en alguna medida de des-escolarizar, de des-aprender.
“Desescolarización quiere decir captar qué estructuras invisibles nos rigen y qué arquitectura tenemos que desmontar para mejorar la educación hacia un sistema de inteligencia colectiva basado en la confianza, el sentido de agencia, el consentimiento y el reparto de poder”, explica Nuria Coco Martínez, coordinadora de Sembazuru.
4. Poder distribuido y horizontal
Hoy, muchas de las corporaciones más importantes del mundo están aplanando sus jerarquías. En busca de eficiencia y menos burocracia y para tomar más y mejores decisiones. Estas estructuras más planas, se hacen atractivas para atraer talento más diverso. “En lugar de perder a profesionales valiosos porque no encajan en estructuras rígidas, estas prácticas permiten sumar diversidad y nuevas perspectivas. Es como confeccionar un traje a medida, vas probando, ajustando y descubriendo qué funciona mejor”, agrega Eva Agruña Barrón.
En algunos casos, el poder distribuido también alcanza al poder económico. En el marco NER se hablar de “repartir la cosecha”. Y eso es lo que ocurre en 10pines que distribuyen el 50% de las ganancias entre todas las personas que forman parte de la empresa. El reparto no es igualitario, porque se entiende que la justicia no siempre implica dar lo mismo a todos. “Nuestro equipo es diverso: hay personas con más de 20 años de experiencia y otras que están dando sus primeros pasos, algunas trabajan full-time y otras part-time. Por eso, buscamos una fórmula que contemple esas diferencias. Lo más importante es que esa fórmula de distribución la definimos colaborativamente”, explica Jorge Silva cofundador de 10pines y de Gemba Expedition. También tiene este modelo la empresa de software Basetis que funciona en Barcelona (con oficinas en La Pedrera) y que reparten el 30% de sus ganancias entre sus más de 400 empleados.
5. Alineación extrema
Todos, desde el primero hasta el último y viceversa, tienen que estar alineados tras un propósito común, entendiendo que este es orgánico (está vivo) y evoluciona permanentemente. Además, aceptar que habrá diferencia de perspectivas, permite ver que se puede convivir con eso (consentir y no consensuar) y resolver las objeciones a medida que aparezcan para encontrar un terreno común. Joan Manel Álvarez es gerente de personas en Voxel, una organización horizontal y es además integrante de la Colla (Tradición de Torres Humanas) Castellera Jove de Barcelona. En su práctica se pueden evidenciar esta alineación total con un propósito que los une. “En las torres humanas la comunicación, la coordinación y la confianza mutua son cruciales para alcanzar el objetivo. Los ‘enxanetes’ (niños que coronan la torre) son un ejemplo de liderazgo y responsabilidad”, dice Álvarez. En las torres humanas redundan valores para pensar a las nuevas corporaciones. Cada miembro de la “colla” (grupo) es esencial para el éxito de la torre. Es evidente que la construcción de un “castell” requiere un gran esfuerzo físico y mental de todos los participantes, demostrando que el trabajo conjunto puede lograr resultados extraordinarios. La confianza en los compañeros y en la estructura es fundamental para superar el miedo y lograr alturas impresionantes. Es difícil mantener la calma al ver a niños de 4 o 5 años trepar hasta lo más alto de la torre y conmovedor ver a toda la comunidad debajo atentos y con los brazos estirados listos para ser red. Varios de los asistentes eran jóvenes inmigrantes y miembros de minorías que encuentran en la colla pertenencia e identidad.
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